Symtom i organisationen

Inledning

I den här sammanfattningen försöker jag att beskriva mönster som kan påverka hur medarbetare upplever stämningen eller klimatet på arbetsplatsen. Det är viktigt att påpeka att dessa mönster inte är någons fel, utan de är beroende av arbetsklimatet som finns i organisationen och har byggts upp under en lång tid.

Chefer och medarbetare som arbetar i organisationen påverkas på ett eller annat sätt av detta klimat. Man kan vara stark som person, men arbetsklimatet på en arbetsplats är alltid starkast och påverkar individerna i organisationen.

Problemställning

Det kan vara en hög irritationsnivå i arbetsgruppen. En hög irritationsnivå i en arbetsgrupp är ofta en signal på stress som beror på att gruppen känner av att det är en hög arbetsbelastning. Det allmänna gnällandet avleder stressen, men individerna i organisationen känner av stressen i form av olika symtom.

Ett klimat som inte är bra tar mer energi från dem som vistas i det än ett bra klimat gör. Man blir tröttare och har mindre energi kvar för jobbet man ska göra. Irritation väcks över små saker. Man går i en uppförsbacke som hela tiden blir tyngre.

En följd av stress hos en individ eller i en arbetsgrupp, är att en försvarsinriktad kommunikation kan utvecklas. Stress gör att människor reagerar på ett annorlunda sätt än om de haft tid att tänka efter. Om man inte mår bra och inte tycker att man hinner göra sitt jobb på ett sätt som man skulle vilja, då blir man också rädd för att få ta emot kritik. En försvarsinriktad kommunikation ökar när en person eller en grupp känner sig negativt bedömd eller kontrollerad. Personen/gruppen upplever att man inte blir lyssnad på. När vi går i försvar, har vi på ett inre plan slutat att kommunicera med den som vi försvarar oss mot. Då lyssnar vi mer in i oss själva än till vad den andre har att säga.

”Jag hör vad du säger, men lyssnar inte på dig …”.

Individen/arbetsgruppen som är försvarsinriktad håller sig på sin kant, blir avvaktande och letar efter dolda budskap i det som sägs.

Det är svårt att se sig själv utifrån när man är mitt uppe i ett stressande arbetsklimat. Man blir lätt hemmablind och tänker inte på vad ens beteende kan leda till. Människor har ju både känslor och själ och när det inte finns utrymme eller tid för att prata om sådant som är viktigt på de planen, känner människor att de inte duger och då blir de försvarsinriktade.

Teori

Lennéer Axelsson & Thylefors (2005) talar om en modell som de kallar för isbergsmodellen. Modellen förklarar en del av dynamiken inom en organisation och komponenterna i ett psykosocialt klimat.

Lennéer Axelsson & Thylefors (2005) menar att en organisation kan beskrivas som ett isberg.
Toppen av isberget innehåller den formella organisationen, dvs. den del som syns utåt. Där hittar vi mål, struktur, personalpolitik, budgetplaner osv. Det är lätt att hitta information om den synliga formella delen.
Under vattenytan skymtar det som är mer obestämt och det som är helt dolt. Här finns den informella organisationen som speglar de faktorer som skapar klimatet på en arbetsplats/ i en arbetsgrupp.

Väsentliga begrepp

Gemenskap. En känsla av samhörighet mellan medarbetarna,

Arbetsglädje. Arbetsglädje kan definieras som möjligheterna att ha inflytande och kontroll över sin egen arbetssituation, att uppleva sin arbetsinsats som meningsfull och angelägen, att i arbetet ha kontakt och gemenskap med andra människor.

Under vattenytan kan det finnas problem som är svårare att mäta och formulera, exempelvis kan individen känna sig otillräcklig i sättet att utföra sitt arbete, uppleva att han eller hon är mobbad och missförstådd eller känna ett växande missnöje eller inte trivs med sitt arbete

Det kan vara svårt att sätta fingret på det som är dolt och omedvetet (Lennéer Axelsson & Thylefors, 2005, sid 30f). Ofta yttrar det sig som symtom och de som arbetar på arbetsplatsen kan ha en känsla av att något är fel, men det yttrar sig kanske genom gnäll eller att man utser en syndabock. De som kommer utifrån ”känner” att något är fel och kanske tycker att det är spänd atmosfär på arbetsplatsen och reagerar på det (anhöriga, vikarier).

Den synliga delen berättar för den osynliga delen hur den ska fungera. Det synliga, är vad man säger utåt och speglar den värdegrund som organisationen vilar på. Vad man gör är beroende av hur individen uppfattat att chefer och ledning ser på en och det är detta som skapar arbetsklimatet. Det är denna värdegrund som lägger grunden till hur vi behandlar varandra och andra i organisationen.

Klimatet i en organisation kan beskrivas som:

Livsförbrukande arbetsklimat, saknas det öppenhet och tillåtelse. Det är en organisation som är mycket styrd och kontrollerad uppifrån och syftet är att reglera beteenden och det är svårt för organisationen att vara annorlunda, även om man vill det. Ett vanligt exempel är den kommunala verksamheten.

Motsatsen är:

Livsbejakande arbetsklimat, där det finns tillit i organisationen och en möjlighet för organisationen att pröva och misslyckas. Möjlighet att få vara delaktig i beslut som fattas i arbetet. Man tillåts att experimentera. Att vara delaktig innebär att man både har ansvar och befogenheter.

© Birgitt Williams

Exempel på symtom

Gnäll

Är det mycket gnäll i en arbetsgrupp som gör att arbetsglädjen blir lidande. Problem ältas om och om igen vilket leder till att arbetet försvåras. Det är bättre att på ett kreativt sätt försöka att lösa problemet. Individerna i gruppen kan börja tittar snett på vad andra gör eller inte gör. I en situation som känns osäker kan vi och dem tänkandet öka för att gruppen känner sig hotad. Det letas fel och situationen blir negativ. Det är en källa till irritation och korridorsnack.

Syndabock

Det kan sökas en syndabock som bär ansvaret för något som hänt eller något som inte har blivit gjort. Det kan bidra till att individen inte säger vad han/hon tycker av rädsla för att bli straffad av gruppen. Det är viktigt att försöka ha en mer öppen kommunikation där det är okej att tala om vad man tycker och fokusera på att lösa problem som dyker upp och beskriva vad man tycker är fel. Gå inte förbi problem med att säga att ”det har vi försökt eller det har vi redan gjort”.

Att ge återkoppling/feedback

Upplever arbetsgruppen att det är problem med en person, bör man ta upp det direkt till diskussion och på ett sådant sätt att personen inte känner sig påhoppad. Då har han/hon en chans att ändra sig.

Det är på vilket sätt en person säger något, som avgör hur omgivningen uppfattar om det är snällt eller elakt, om det är skvaller eller om det bara är information. Det beror också på vad individen har med sig för erfarenheter sedan innan. Alla tolkar information på olika sätt.

Finns det då en försvarsinriktad kommunikation på arbetsplatsen flyttar man över energi och engagemang från uppgiften till ett behov av att skydda sig. Kritisera alltid handlingen – aldrig personen. Att ändra en handling är alltid möjlig, att ändra på sig själv är betydligt svårare.

Åtgärder

Gruppen/organisationen behöver ha hjälp utifrån av någon som vet och kan det här med grupp och organisationsutveckling. Hjälpen bör ges på ett sådant sätt som inte skuldbelägger eller dömer någon, för att alla ska ha chansen att få behålla ansiktet. Man behöver hitta arbetsmetoder som stödjer ett positivt klimat, som tillåter människor att vara som de är, glada eller allvarliga, sorgsna eller tjuriga, alla är lika mycket värda och alla har visdom att bidra med.

En liten ordlista

Allianser

(Thylefors & Lennéer Axelsson, 2005)

Allianser har en tendens att utvecklas som stöd till huvudpart i en konflikt. Ibland är de välkända för alla och kan grunda sig på tydliga mål och värderingar. I andra fall utgörs allianserna av dolda, informella och täta personbindningar.

En del arbetsplatser kan dras med ”ärvda” konflikter, som har sitt ursprung långt bak i gruppens historia, trots att det kommit ny personal, som inte har haft något med konflikten att göra, så verkar dessa konflikter mer eller mindre sitta fast i väggarna. De som kommer nya blir ”färgade” av historien. Det krävs en hel del mod att öppet konfrontera konflikter, det krävs också mod att förhålla sig neutral om man bjuds upp till alliansdans. Det är inte lätt att ensam fortsätta att vara neutral.

Detta beror på att arbetsklimatet inte bestäms av gruppen utan sitter i organisationens värdegrund, som utgår från den världsbild som ledningen har/hade. Ofta har organisationen också glömt varför man finns till, alltså kommit bort från sitt syfte. Också det en ledningsfråga, är man till för att ge gamla ett drägligt liv eller för att uppfylla kommunallagen. Vilka mål finns för äldreomsorgen i kommunen och hur följs de upp? (Eiwor Backelund 2008-09-18)

________________________________________

Dolda agendor

(Levi, 2001)

Det finns två typer av dolda agendor:

  1. Ett perspektiv på motivation: även om gruppen vill göra bra ifrån sig till 100 %, kan det finnas medlemmar i gruppen som känner att gruppens uppgifter eller mål i sig inte är så viktiga. Kanske är det så att de inte trivs riktigt i gruppen längre, de skulle vilja byta arbete och göra något helt annat eller kanske studera.

Detta är ett tecken på att gruppen inte vet vilka målen är, inte har fått vara med om att ta fram dem och inte känner sig delaktiga eller inspirerade. De kanske saknar utrymme att få använda hela sin kunskap och kompetens i jobbet, därför gör de det utanför jobbet istället och då blir jobbet mindre viktigt (Eiwor Backelund 2008-09-18).

  1. Det ledande perspektivet på gruppens mål: det kan vara så att medlemmar i gruppen inte samtycker till målen eller att gruppmedlemmar har individuella mål som kommer i konflikt med gruppens mål. Dessa mål kan skapa konflikt och misstänksamhet och kan vara svåra att hitta och lösa för att de är dolda.

Att ta itu med dolda agendor kan vara svårt. När medlemmarna väl blir medvetna om att det förekommer problem i gruppen, har gruppen redan blivit lidande av konflikter och brist på förtroende. Att direkt konfrontera personer som har dolda agendor hjälper oftast inte. Det tvingar dem att bli försvarsinriktade och förnekar att problem finns.

För att ta tag i problemen kan gruppen antingen

  1. Fokusera på de mål som de måste ta itu med. Kan kanske gruppen hitta mål som alla i gruppen är beredda att stödja? Genom att utvärdera och bestämma mål som är acceptabla för alla medlemmar reducerar man problemen med dolda agendor. När man tar itu med målen bör det jobbet göras med en metod som visar att alla är lika mycket värda, har samma möjlighet att komma till tals och bli lyssnade på. Då blir kommunikationen öppen och trovärdig. Man kan aldrig prata sig fram till en öppen och trovärdig kommunikation, man måste leva den. Detta är chefens uppgift han/hon måste visa i handling (Eiwor Backelund 2008-09-18).
  1. Ett alternativ är att ta itu med kommunikationsproblemen som gruppen har och hjälpa till att bygga upp tillit mellan gruppens medlemmar. En öppen och trovärdig kommunikation hjälper gruppen att styra konflikter och tillåter medlemmarna i gruppen att diskutera målkonflikter på ett säkert sätt.

________________________________________

Försvarsinriktad kommunikation

(Nilsson, 2005)

Ökar när en person känner sig negativt bedömd eller kontrollerad, när personen upplever att andra beter sig överlägset, inte vill förstå vad man menar eller inte vill lyssna på vad man har att säga. Man håller sig på sin kant, är avvaktande och letar efter dolda budskap i det som sägs. Ju mer försvarsinriktad man är, desto sämre klarar man av att tolka vad andra säger och risken blir större för en feltolkning av andras avsikter och motiv. Effektiviteten i kommunikationen sjunker med ett defensivt klimat.

Att diskutera på ett ogripbart eller generellt sätt kan leda till en omedveten reaktion i gruppen. Ibland kallas det flykt och innebär att allvarliga saker skämtas bort eller att man struntar i ansvaret och försöker på så sätt att göra om den situationen som väckt ett obehag. Andra försvarsmekanismer är förskjutning där man flyttar över ilskan på en annan och säkrare person, bortträning där man glömmer vissa saker, regression där man reagerar på ett omoget sätt, överreaktion där man blir alltför formell och håller överdrivet starkt på regler eller projektion, där man flyttar över något förbjudet eller obehagligt på en annan person.

Kommunikation utifrån försvarspositioner leder till låsta roller och en minskad villighet till att förändra något i en grupp.

Försvarsinriktad kommunikation beror på otillräcklig kommunikation (Lennéer Axelsson & Thylefors, 1996, sid 228ff). Ledande konfliktkänslor som oro, besvikelse, irritation och aggression föder lätt en försvarsinriktad kommunikation.

Kännetecken på försvarsinriktad kommunikation

  • Negativt värderande istället för neutralt beskrivande kommunikation
  • Försök att kontrollera och övertala motståndaren
  • Teknisk eller tolkande istället för spontan kommunikation
  • Neutral eller oengagerad istället för intresserad, empatisk och stödjande kommunikation.
  • Överlägsen och dominant istället för jämbördig och demokratisk kommunikation
  • Stel, ensidig, argumenterande och tävlande istället för öppen, experimenterande och problemlösande kommunikation
  • Selektiv uppfattningsförmåga är en högriskfaktor när man är försvarsinriktad. Man filtrerar sitt lyssnande, värdefull information silas bort och fakta förvrängs.

Luftscenarier innebär att man drabbas av ”få – för – sig” – sjukan och skapar bilder i sitt inre som kan bli mycket livliga på grund av de negativa känslorna. Dessa inre antaganden uppfattas lätt som fakta.

Förstoring innebär att s.k. tunnelbeteende utvecklas, där man märker ord och klagar över smådetaljer. Minsta lilla fråga kan bli ett nytt konfliktcentrum.

Paraplyuppfällning innebär att individen letar efter ytterligare konfliktanledningar för att kunna berättiga sina aggressioner. I denna felsökning plockar man upp minsta lilla negativt man ser eller hör om en arbetskamrat mot vilken man redan har konfliktspänningar.

Reducering innebär att problem bagatelliseras som den andre lyfter fram och vill förändra. Att inte ta på allvar eller att fräsa ifrån: ”Det här är väl inget att bry sig om”. Konfliktundvikande personer sänker sina egna välgrundade behov och känslor.

Bristande kommunikationsrespekt utvecklas lättare ju bättre man känner varandra. Hemmablindheten ökar lomhördheten. Man tar varandras tankar och känslor för givna men man tror att man vet och avvisar varandras synpunkter för lätt.

Avledning innebär att individen på ett indirekt sätt säga nej till en seriös problemdiskussion. Den kan användas på de mest uppfinningsrika sätt; undvika eller byta samtalsämne, vägra anknyta till ämnet, undanhålla information eller att man inte vill kommunicera överhuvudtaget.

När man kommit så här långt är det svårt att hitta tillbaka utan väldigt konkreta åtgärder. En konferens med fokus på ett viktigt uppdrag, genomfört med en öppen metod där alla har möjlighet och tillräckligt med tid för att kunna hantera de blockeringar som sitter i vägen för att lyckas med uppdraget. Eller en konfliktlösnings metod där människor blir lyssnade på, får hjälp att vara konstruktiva och har möjlighet att behålla ansiktet, dvs. inte ställs mot väggen (Eiwor Backelund 2008-09-18).

________________________________________

Grupptänkande

(Granberg, 2004)

Grupp som sluter sig mer och mer. Normer utvecklas och definierar vad som är accepterat i fråga om beteende respektive vad som inte får förekomma. Den egna gruppen överskattar sig själv – dess makt och moral, det finns en mental slutenhet och tryck för likatänkande.

Grupptänkande handlar om social likformighet och uppstår i grupper med hög status, där priset för ifrågasättande och uteslutning blir mycket högt.

Grupptänkande uppkommer när gruppmedlemmars önskemål att försvara goda relationer blir mer viktigt än att nå ett bra beslut (Levi 2005).

Symtom på grupptänkande:

  • Illusion av osårbarhet: övertygelse att gruppens beslut fungerar.
  • Förnufts gemenskap: gruppmedlemmar stöder varandras idéer.
  • Övertygelse om moral: övertygelser att gruppens handlingar är grundläggande och riktiga.
  • Riktat tryck på oliktänkande: tystar ner negativa kommentarer i en gruppdiskussion.
  • Stereotypier av andra grupper: överskattning om gruppens överlägsenhet jämförd med andra (vi och de).
  • Självcensur: gruppmedlemmar tar inte ställning om deras åsikter skiljer sig från gruppens.
  • Illusion av enhällighet: övertygelse att alla i gruppen samtycker till beslut som fattats.
  • Självutnämnda mindguards: gruppmedlemmar skyddar ledaren och gruppen från negativ information om beslut.

Bristfälligt beslutsfattande leder till:

  • Gruppen tar hänsyn till få alternativ när beslut fattas.
  • Gruppen misslyckas att undersöka kritiska konsekvenser av dess beslut.
  • Alternativ elimineras utan att övervägas.
  • Gruppen söker inte råd från experter utifrån.
  • Gruppen tar inte hänsyn till åtgärder om beslutet inte fungerar.

________________________________________

Hög irritationsnivå

(Thylefors & Lennéer Axelsson, 2005)

Hög irritationsnivå hos flera i gruppen är ofta en signal på stress som beror på att gruppen känner att det är en hög arbetsbelastning. Ett vanligt sätt att handskas med aggressivitet i arbetsgrupper brukar vara att den omvandlas till allmänt gnäll.

________________________________________

Informella ledare

(Thylefors & Lennéer Axelsson, 2005)

Gruppen kan omedvetet eller medvetet utse en person, som förutom den formelle ledaren uppfyller vissa ledarfunktioner. En informell ledare arbetar för eller mot de officiella verksamhetsmålen men aldrig mot gruppens mål.

Detta är chefens dilemma och händer när chefen av olika anledningar inte ikläder sig ledarrollen. Många kvinnor i offentlig sektor har hamnat i en sits där de blir klämda mellan sina tidigare arbetskamrater och ledningen och får inte mycket stöd för att hitta sitt eget ledarskap. Problemet kan lösas både med att chefen tar ledarskapet och med att öka öppenheten så att den informella organisationen kommer upp ovanför vattenytan. Då kan ledarskapet tas av alla i gruppen och alternera beroende på uppgift och vilken ork man har (Eiwor Backelund 2008-09-18).

________________________________________

Subgrupper

(Thylefors & Lennéer Axelsson, 2005)

Små grupper i en större grupp. Risk för att individerna i gruppen börjar tittar snett på vad andra gör eller inte gör och utvecklar ett vi och dem tänkande. Det letas fel och situationen blir negativ. Källa till irritation och korridorsnack.

________________________________________

Syndabockstänkande

(Thylefors & Lennéer Axelsson, 2005)

Rollen som syndabock är en sida av vårt negativa jag. Individer kan ha behov av att skaffa sig en syndabock som avlastning, det kan också grupper ha. Funktionen som en syndabock har är att suga upp problem inom gruppen och skapa en vision av att allt är bra med undantag för en identifierad problemperson. Syndabocken blir den som alla skyller ifrån sig på. Om en och samma arbetsgrupp gång på gång producerar ”personalärenden” bör det tittas närmare på. Då är individuella hjälpåtgärder ingen lösning på lång sikt. Hela gruppens situation måste förändras, även om individuellt stöd behövs samtidigt.

Ibland får vissa personer och subgrupper överta syndabocksrollen oftare än andra. Människor som avviker på ett eller annat sätt från gruppen löper större risk att stämplas som syndabockar. Olikheten kan ligga i mycket makt eller lite makt, i styrka eller i svaghet eller att individen är udda på något annat sätt, exempelvis i hur man utövar sitt yrke. Sanningssägaren görs på samma sätt lätt till syndabock, i synnerhet om åsikterna som levereras är träffsäkra och hänsynslösa.

Ofta säger man att om bara den eller den försvinner så blir allt bra men den person man pekar ut är en temperaturmätare som kanske är den friskaste i hela det ohälsosamma arbetsklimatet, just för att den reagerar. Det handlar om att åtgärda terrängen, inte symptomen (Eiwor Backelund 2008-09-18).

________________________________________

Teamtänkande

(Granberg, 2004)

Teamet har ett gemensamt medvetande som gör det möjligt för medlemmarna i en arbetsgrupp att tillsammans arbeta framgångsrikt och utföra ett effektivt arbete, exempelvis att bygga en bil. Det är förmågan att utveckla och använda de kognitiva taktiker som fokuserar på individens inre dialog, mentala bilder, antaganden samt tankemönster.

Ett team har ett tydligt mål, ett bestämt handlingsutrymme och ett ansvar för att via samarbete uppnår teamets mål. Syftet med ett team är att man ska anpassa olika former av färdigheter för att uppnå ett mål. Uppgiften/målet förvärvas på ett bättre sätt om relationerna och trivseln i gruppen är tillfredsställande. Gruppen har ett gemensamt ansvar för sina prestationer och sitt gruppklimat.

Detta kan även kallas för komplementära team vilket innebär att team medlemmarna täcker upp för varandras svagheter så att riktningen bevaras och man är starka tillsammans. Detta kräver en medvetenhet om lärandet i gruppen, omedvetet lärande befäster gamla mönster och strukturer medan medvetet lärande ger möjlighet till att göra annorlunda och utvecklas (Eiwor Backelund 2008-09-18).

________________________________________

Öppen kommunikation

(Nilsson, 2005)

Fokuserar på att tala om vad man tycker och fokuserar på att lösa problem som dyker upp och beskriver vad man tycker är fel, det finns inget (ned)värderande.

Öppen kommunikation är konkret och visar på möjligheter. Tillit är en förutsättning för en fungerande kommunikation i gruppen. Det bygger på att man vill förstå andra och att erfarenheterna av de andra i gruppen är av positivt slag, vilket gör att man litar på varandra. Tillit gör att man vågar påstå och ifrågasätta en åsikt. Tillit uppstår när man på ett konstruktivt sätt diskuterat exempelvis individuella mål och gruppmål, kommit överens om grundläggande normer, skapat en flexibel rollfördelning och löst vissa svårigheter i grupprocessen. Öppenhet leder till tillit, i sin tur gynnar det ett stödjande klimat.

Tillit tillhör det livsberikande arbetsklimatet och det måste börja uppifrån och visas tydligt för att människor som länge befunnit sig i ett kontrollerande klimat ska våga lita på det. Det behövs en tillvänjningsprocess, det är inte alltid fågeln flyger ut ur buren för att dörren är öppen. Det kan kännas både obekvämt och besvärligt att vara ute i det fria och lita till sin egen förmåga. Det här fenomenet finns bland många inom kommunal verksamhet. Det tar en stund att vänja sig (Eiwor Backelund 2008-09-18).

Referenser

Litteratur

Engquist, A (2007): Kommunikation på arbetsplatsen

Granberg, O (2004): Lära eller läras

Lennéer Axelsson, B & Ingela Thylefors (2006): Arbetsgruppens psykologi

Levi, D (2001): Group Dynamics for teams

Nilsson, B (2005): Samspel i grupp

Internet

Sida från Göteborgs universitet, arbetsvetenskap.

http://www.arbetsplatskonflikt.av.gu.se

Annonser

Kommentera

Vänligen logga in med någon av dessa metoder för att lägga till din kommentar:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s