Forskarna Eva Vingård och Per Lindberg (2012) har på uppdrag av Arbetsmiljöverket (AMV)tittat på faktorer i arbetslivet som främjar hälsa och varför det är så viktigt för individen.
De hittade tretton faktorer som är viktiga för hälsa i arbetslivet.

Positiva, tillgängliga och rättvisa ledare.

Utvecklad kommunikation.

Samarbete/teamarbete.

Positivt, socialt klimat.

Medinflytande/delaktighet.

Autonomi/Empowerment.

Rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål.

Erkännande.

Att utvecklas och växa i arbetet.

Lagom arbetstempo och arbetsbelastning.

Administrativt och/eller personligt stöd i arbetet.

Bra fysisk arbetsmiljö.

Bra relationer till intressenterna.

Begreppet friskfaktorer i arbetslivet har kommit starkare på senare år. Friskfaktorerna syftar på individen ska må bra av att arbeta.

Per Lindberg, säger att:

– En frisk arbetsplats har något mer än en neutral arbetsmiljö. Då för arbetsmiljön med sig gynnsamma effekter för både individerna och verksamheten.

De faktorerna som Vingård och Lindberg kom fram till när de gjorde kunskapsöversikten handlar om ledarskap, kommunikation, delaktighet, lagom arbetstempo och lagom arbetsbelastning. I forskningen om psykosocial arbetsmiljö har forskarna kommit längst och man bland annat sett att ett gott ledarskap är limmet som håller ihop den positiva arbetsmiljön och kommunikation både uppåt och nedåt i organisationen och är oljan som får allt att fungera. Det gäller att stödja personalens styrkor och det positiva i arbetsorganisationen för att både medarbetarna och verksamheten ska växa.

En studie från den engelska sjukvården visade till och med att bra personalvård påverkade arbetsmiljön så pass mycket att färre patienter dog. Det säger något om vilka effekter det kan få, säger Eva Vingård.

Positiv psykologi i arbetslivet

En väg för att klara av de utmaningar som arbetslivet möter i form av ökade krav, globaliserad konkurrens, teknologiska innovationer och ändrade förväntningar bland arbetstagarna är positiv psykologi. Genom att undersöka vad som gör arbetsplatser motståndskraftiga och anpassningsbara när det gäller ständigt ökade krav och förändringar kan organisationen klara av att möta de globala utmaningarna när de kommer(Christensen et al., 2009, citerad i Vingård & Lindberg, 2012).

Organisationsforskare, framförallt i USA, har funderat över hur positiv psykologi kan användas för att utveckla och förbättra organisatorisk effektivitet och anställdas välbefinnande. Vingård och Lindberg (2012) nämner begreppen ”Positive Organizational Behaviour (POB)” och ”Positive Organizational Scholarship(POS)”.

Positive Organizational Behaviour (POB) handlar om hur positiva mänskliga resurser och psykologiska tillgångar kan mätas, utvecklas och effektivt användas för prestationsförbättringar på dagens arbetsplatser, t.ex. hopp, optimism, tålighet, självtillit (Ko & Donaldson, 2011, citerad i Vingård och Lindberg,2012).

Positive Organizational Scholarship (POS) handlar om att man vill förstå vilka drivkrafterna är bakom positivt beteende på arbetsplatsen för att kunna nå upp till nya prestationsnivåer. Man tittar på speciellt positiva utfall, processer och egenskaper hos organisationer och deras anställda (Ko & Donaldson, 2011, citerad i Vingård och Lindberg, 2012). Organisationer som präglas av uppskattning, samarbete, värdegrund, vitalitet och meningsfullhet där medarbetarna mår bra och välbefinnande är en nyckelindikator på framgång (Bernstein,2003, citerad i Vingård och Lindberg, 2012).

Skillnaden mellan POS och POB är:

POS koncentrerar sig på positiva perspektiv av den organisatoriska kontexten.
POB tittar på individuella psykologiska kvaliteter och deras påverkan på prestationsförbättring(Ko & Donaldson, 2011, citerad i Vingård och Lindberg, 2012).

Donaldson och Ko har föreslagit ”Positiv organisationspsykologi” (positive organizational psychology),POP, som ett samlingsnamn för POB, POS och andra relaterade beteckningar som har med organisationsforskning att göra.

De definierar POP som ”det vetenskapliga studiet av positiva subjektiva erfarenheter och egenskaper på arbetsplatser och i positiva organisationer, och dess tillämpning för att förbättra effektiviteten och livskvaliteten i organisationer”.

Nyckelkoncept inom positiv organisationspsykologi (POP)

Ko & Donaldson(2011) har sammanställt av de mest framträdande nyckelkoncepten inom POP och vad det kan finnas för konsekvenserna för existerande och framtida praktiska användningar av dessa (Donaldson and Ko, 2010).

Styrkor handlar om att individens roll i en organisation måste bygga på hans/hennes styrkor, grundade på dennes talanger. Svaghet ska inte ignoreras men behandlas på ett konstruktivt sätt. Tanken är att om man fokuserar och bygger på de anställdas styrkor och investerar i vad de gör bäst, kan det hjälpa organisationer att nå resultat och samtidigt medföra betydande utveckling för individen. Empiriska studier har visat att utvecklingsarbete bland anställda baserat på deras styrkor också leder till positiva affärsresultat (t.ex. ökad vinst, säkerhet, tillfredsställelse och minskad personalomsättning), ett ökat engagemang och välbefinnande bland personalen (Ko and Donaldson, 2011).

Positivt ledarskap ”äkta ledarskap” betraktas som en grundkonstruktion till olika former av positivt ledarskap. Äkta ledarskap kan beskrivas som ”limmet” som behövs för att hålla ihop en god arbetsmiljö (healthy work environment). Äkta ledare definieras som individer som är djupt medvetna om hur de tänker och agerar. De upplevs av omgivningen som att de är medvetna om sina egna och andras värderingar och moraliska perspektiv, kunskap och styrkor. De är vidare medvetna om sammanhanget i vilket de verkar, samt är trygga i sig själva, hoppfulla, optimistiska, uthålliga, trovärdiga, pålitliga och med hög egen moral. Just självkännedomen är kärnan i det äkta ledarskapet. Den äkta ledaren försöker inte aktivt skapa sina efterföljare utan formar snarare dessa genom att som modell positivt påverka attityder och beteenden på arbetet, vilket i sin förlängning leder till positiva organisatoriska utfall (Ko and Donaldson, 2011, Shirey, 2011).

Positiv organisatorisk utveckling och förändring (Positive organizational development and change – ODC). Även om man kan uppnå positiva organisatoriska
förändringar genom att åtgärda det negativa i en situation, bör mer betoning läggas på att stödja det positiva i situationen för att motverka negativa tendenser och stimulera
till positiv förändring. Att åtgärda/eliminera det negativa, vilket kan ses som en
naturlig överlevnadsstrategi, kan väcka starkare försvarsreaktioner än att stödja det
positiva. Resultat från studier visar på att förbättringsåtgärder i organisationer kan bli mer effektiva och mindre stressande om de som leder förändringarna använder
positiva angreppssätt och processer (Ko and Donaldson, 2011).

Organisatorisk värdegrund (Organizational virtuousness) refererar till individers handlande, kollektiva aktiviteter, kulturella attribut eller processer som möjliggör spridning och etablering av värden/dygder i en organisation. Värdegrunden definieras genom det tillstånd dit individer och organisationer strävar efter att vara, när de är som bäst (Ko and Donaldson, 2011). Organisatorisk värdegrund inkluderar beteenden och känslor såsom rättfärdighet, medkänsla, överseende, erkänsla, trovärdighet, optimism, integritet, värdighet och respektfullt bemötande (Manz et al., 2008, Cameron, 2011). Upplevelsen av organisatorisk rättfärdighet har visat sig vara förknippat med såväl ökad vinst (profit) som förnyelse, kundtrogenhet, kvalitet och minskad personalomsättning (Cameron, 2011).

Psykologiskt kapital (Psychological capital, PsyCap) är en kärnkonstruktion i POB och definieras som en individs positiva psykologiska utvecklingsstadium. Det

karaktäriseras av att:

1. ha självtillit nog för att ta på sig utmanande uppgifter och att lägga ned nödvändig kraft för att utföra dem;

2. bidra positivt med tilltro till att lyckas nu och i framtiden;

3. ha uthållighet för att nå mål och om nödvändigt kunna ändra riktning för att nå dem;

4. om problem och motgångar uppstår kunna hålla ut och komma igen.

Detta är inte en gång för alla givna egenskaper, utan det har visat sig att de går att utveckla genom korta träningssessioner. Forskning har visat att psykologiskt kapital kan spela en viktig roll i att nå positiva resultat till exempel avseende prestation, tillfredsställelse och engagemang i arbetet, lägre frånvaro, lägre grad av cynism och avvikande beteende, färre stressymptom, lägre intention att sluta (Ko and Donaldson, 2011).

Flow i arbetet (Flow at work) är det tillstånd där människor är så involverade i en aktivitet att ingenting annat tycks ha någon betydelse. Flow karaktäriseras av en intensiv och fokuserad koncentration på själva uppgiften. Aktivitet och medvetenhet smälter ihop och utövaren är inte längre medveten om sig själv, men det finns en känsla av kontroll över agerandet. Aktiviteten i sig upplevs som belönande. I flow kombineras hög skicklighet i uppgiften med höga utmaningar. Flow kan uppstå i vilken situation som helst så länge vissa villkor är uppfyllda. Dessa är;

1. tydliga mål,

2. en balans mellan upplevda utmaningar/krav och upplevd förmåga, där båda överstiger personens genomsnittliga nivå, varvid kraven maximalt utmanar och tänjer färdigheterna samt

3. klar och omedelbar feedback.

Flow upplevs oftare på jobbet än på fritiden. Forskning tyder på att anställdas upplevelse av flow kan öka genom stöd och resurser.

Nordiska erfarenheter av positiv psykologi i arbetslivet

I projektet ”Positive factors at work” (Christensen et al., 2009)utvecklades en modell som baserades på tidigare forskning inom området. Modellen testades i ett antal studier. Författarna menade att den positiva psykologins konceptuella ramverk erbjuder en bra utgångspunkt när det gäller att främja positiva resultat på individuell, organisatorisk och samhällelig nivå.
På individnivå fokuserar positiv arbets- och organisationspsykologi på anställdas välbefinnande genom att undersöka positiva arbetsrelaterade förhållanden och erfarenheter beträffande deras potentiella bidrag till personlig växt och välbefinnande.
På organisationsnivå fokuserar positiv arbets- och organisationspsykologi på positivt orienterade mänskliga resurser, styrkor, och psykologiska kapaciteter som kan mätas, utvecklas och effektivt hanteras för förbättringar av arbetsprestationer.
På samhällsnivå tycks insikterna från positiv arbets- och organisationspsykologi vara lovande för att möta de utmaningar som de demografiska förändringarna förväntas utgöra för arbetsmarknaden de närmaste decennierna (Christensen et al., 2009).

Bilden visar begrepp som är viktiga inom positiv arbets- och organisationspsykologi. Modellen visar på relationen mellan ett antal positiva psykologiska faktorer (ska mer ses som exempel) som kan kategoriseras som föregångare, mediatorer och konsekvenser i en antagen orsakskedja. Kedjan länkar individuella och arbetsrelaterade resurser via olika former av arbetsrelaterade erfarenheter och attityder till en rad organisatoriska och individuella konsekvenser.

Modellen baseras på antagandet att arbetsrelaterade erfarenheter och attityder skapas i samspelet mellan arbetstagaren och situationsberoende faktorer i arbetsmiljön. Arbetsrelaterade erfarenheter kan tolkas som implicita, kognitiva och emotionella värderingar av situationen, vilket i sin tur anses ha en påverkan på organisatoriska och individuella utfall såsom att stanna kvar på kvar på arbetsplatsen (retention), välbefinnande, arbetsprestation och långtidshälsa.

PATH-modellen – en modell för hälsofrämjande på arbetsplatsen

PATH-modellen visar att hälsoinriktade strategier, åtgärder och aktiviteter, som företag använder sig av för att få medarbetare att må bra och en effektiv organisation kan delas in i fem främjande strategier:

1. Hälsa och säkerhet (Health & Safety. När man arbetar med hälso-, säkerhets- och arbetsmiljöfrågor strävar organisationer efter att maximera de anställdas fysiska och mentala hälsa. Detta sker både genom att undersöka och åtgärda potentiella hälsorisker i arbetsmiljön och genom andra preventiva och hjälpande insatser. Exempel på sådant arbete inkluderar systematiskt arbetsmiljöarbete, säkerhetsrutiner, olika friskvårdssatsningar, stresshanteringshjälp samt alkohol- och drogpolicyer.

2. Arbete–livsbalans (Work-life balance). Man har medvetenhet om och respekt för att anställda också har åtaganden och ett liv utanför arbetet som gör att organisationer genom olika åtgärder kan hjälpa individer att bibehålla balans i sina liv. Exempel på sådana åtgärder kan vara flexibel arbetstid, möjlighet att arbeta hemifrån, övertidsbegränsning samt hjälp med barnomsorg och städhjälp.

3. Kompetensutveckling (Employee growth & development). Där man med utvecklade strategier vill ge anställda möjlighet att utveckla sina färdigheter och förmågor, förbättra sina kunskaper liksom att få använda dessa i nya sammanhang, kan organisationen dra nytta av den potential som finns bland de anställda. I sin tur bidrar sådana satsningar ofta till att öka medarbetares engagemang för organisationen liksom deras möjligheter att få andra arbetsuppgifter, både vertikalt och horisontellt.

4. Erkännande (Recognition). Genom att anställda erkänns för det de presterar och det sätt som de bidrar till utvecklas verksamhetens arbetslust, självkänsla, engagemang och effektivitet hos den anställde. Erkännande kan ske i form av bonusar och lönehöjning, men också genom direkta och indirekta bekräftelser till individen liksom att erbjuda utvecklingsmöjligheter och avancemang.

5. Inflytande och delaktighet (Employee involvement). Där det genom att möjliggöra för anställda att på olika sätt vara delaktiga i beslut, att organisera självstyrande arbetsgrupper, att medverka till ”empowerment” av individen liksom att ge arbetsautonomi, kan man öka välbefinnandet bland anställda och förbättra organisationens effektivitet.

Enligt PATH-modellen leder de fem strategierna via två vägar till organisatoriska förbättringar, (1)strategierna leder direkt till organisatoriska förbättringar och (2) de fem främjande strategierna inverkar primärt på anställdas engagemang, tillfredsställelse och hälsa, deras välbefinnande, vilket i sin tur indirekt påverkar organisationens produktivitet och effektivitet.

Källa: Rapport 2012:7 Arbetsmiljöverket